Zaczyna się niewinnie. Otwierasz lodówkę w hotelowym pokoju po długiej podróży. Sięgasz po puszkę Coca-Coli. Kosztuje 25 złotych. Kilka godzin wcześniej, na stacji benzynowej, widziałeś ją za 8 złotych. W supermarkecie za rogiem kosztuje 3,50 zł, a w hurtowni, gdybyś kupił całą zgrzewkę, zapłaciłbyś 2,50 zł za sztukę. To wciąż ten sam słodki, gazowany napój, o tej samej objętości. Skąd zatem tak drastyczne różnice w cenie? Odpowiedź na to pytanie to fundament nowoczesnego Revenue Managementu.
Wielu hotelarzy wciąż wpada w pułapkę myślenia produktowego: „Mam pokój o powierzchni 20 mkw. z łóżkiem king-size, kosztuje mnie to X, więc muszę go sprzedawać za Y, niezależnie od sytuacji”. Tymczasem lekcja płynąca z puszki Coli udowadnia, że wartość nie drzemie wyłącznie w samym produkcie, ale w kontekście, czasie, miejscu oraz potrzebie konsumenta.
Przeanalizujmy ten mechanizm krok po kroku i przełóżmy go na realia hotelowe.
1. Dystrybucja i Kontekst: Dlaczego miejsce ma znaczenie?
Puszka Coli udowadnia, że klient jest skłonny zapłacić drastycznie różne kwoty za ten sam produkt, w zależności od miejsca zakupu:
- Wielopak w hurtowni (Oszczędność skali): To nasz segment grup turystycznych lub korporacyjnych kontraktów FIT. Sprzedajemy taniej, ale zyskujemy gwarancję obłożenia (tzw. base business), co pozwala nam agresywniej grać ceną na pozostałych pokojach.
- Półka w supermarkecie (Konkurencja bezpośrednia): To klasyczne OTA (Booking, Expedia). Klient ma obok siebie dziesiątki innych „napojów” (hoteli). Cena musi być zoptymalizowana pod kątem widoczności i algorytmów, a marża jest zjadana przez prowizje.
- Restauracja (Wartość dodana): Podajemy napój w szkle, z lodem, cytryną i uśmiechem kelnera. To nasze pakiety pobytowe, oferty z obiadokolacją czy zabiegami SPA, gdzie zaciera się cena samego pokoju, a rośnie postrzegana wartość całego doświadczenia.
- Minibar hotelowy (Złudzenie 100% marży): Maksymalna wygoda. Klient płaci za to, że nie musi wychodzić z pokoju w szlafroku, by zaspokoić pragnienie. To odpowiednik naszego gościa z ulicy (Walk-in) o 23:00 lub rezerwacji na ostatnią chwilę podczas wielkiego kongresu w mieście.
Młodzi adepci RM często patrzą na „puszkę z minibaru” z fascynacją, widząc tylko wysoką kwotę. Jako doradca sieci hotelowych zawsze przestrzegam przed tym błędem poznawczym. Pamiętajcie o kosztach dystrybucji i obsługi (COA – Cost of Acquisition)! W jednym z warszawskich hoteli 4-gwiazdkowych po audycie minibaru okazało się, że „droga” puszka coli generowała mniejszy zysk netto niż ta sprzedawana w lobby barze. Dlaczego? Koszty pracy pokojówek sprawdzających minibary, kradzieże, psujący się asortyment i utrzymanie chłodziarek zjadały marżę. W hotelarstwie nie liczy się tylko to, za ile sprzedasz pokój (ADR), ale ile z tej kwoty faktycznie zostaje w kieszeni hotelu po odjęciu kosztów pozyskania (Net RevPAR).
2. Pułapka mylenia wygody z dynamiką
Zauważmy jedną rzecz – w przykładzie z napojem nie mówimy de facto o klasycznym, dynamicznym zarządzaniu ceną (Dynamic Pricing), ale o dyskryminacji cenowej (Price Discrimination) opartej na segmentacji i kanale dystrybucji.
Gdyby Coca-Cola stosowała czysty dynamic pricing rodem z lotnictwa, puszka w automacie kosztowałaby 3 złote o 4:00 rano (niski popyt) i 15 złotych o 12:00 w upalny dzień w centrum miasta (wysoki popyt).
I tu wkraczamy my – hotelarze. Mamy przewagę nad producentem napojów, ponieważ nasz „towar” psuje się każdego dnia o północy (tzw. perishable inventory) – koncept co sprzedaje hotel, czyli „pokojonoce”!. Niesprzedany pokój przepada bezpowrotnie. Dlatego łączymy pricing kontekstowy z dynamicznym.
- Zasada Lead Time (Wyprzedzenia): Rezerwacja zrobiona 6 miesięcy przed przyjazdem to zupełnie inny produkt niż rezerwacja na 2 dni przed. Ryzyko, że zablokujemy pokój i go nie sprzedamy drożej, musi być zrekompensowane.
- Zasada Popytu Nieskompresowanego vs. Skompresowanego: Kiedy miasto jest puste (wtorek w listopadzie w hotelu resortowym), walczysz o gościa wartością dodaną. Kiedy do miasta przyjeżdża Taylor Swift (efekt compression), Twój pokój przestaje być po prostu miejscem do spania – staje się „aktywem deficytowym”. Utrzymywanie w takim momencie sztywnych cenników (tzw. Flat Rates) to finansowe samobójstwo, które wciąż widuję w wielu niezależnych obiektach.
Pracując z dużymi sieciami (np. Accor, Marriott), widzę, że systemy klasy RMS (Revenue Management System) automatycznie wyłapują takie anomalie popytu nawet na 360 dni do przodu. System sam podnosi ceny. Jednak w hotelach niezależnych, gdzie decyzje podejmuje człowiek, często górę bierze strach: „Ale my nigdy tyle nie braliśmy za ten pokój, klient się obrazi!”. Błąd. Klient biznesowy czy festiwalowy nie ocenia Twojego pokoju przez pryzmat kosztów wybudowania hotelu. Ocenia go przez pryzmat alternatywy – czy chce spać na ławce w parku, czy zapłacić 300% stawki bazowej za ostatnie łóżko w mieście.
3. Wnioski na jutro (Dla Twojego hotelu)
Twoje pokoje, sale konferencyjne, a nawet stoliki w restauracji to ta sama puszka Coli. Sprzedajesz ten sam produkt, ale o diametralnie różnej wartości, uzależnionej od tego:
- KTO kupuje (Segmentacja),
- KIEDY kupuje (Booking Window),
- JAK kupuje (Kanał Dystrybucji),
- Z JAKIEGO POWODU przyjeżdża (Cel podróży).
Mistrzostwo w Revenue Managemencie to nie jest ślepe podnoszenie i obniżanie cen na portalu rezerwacyjnym. To głębokie zrozumienie, za co dokładnie w danej sekundzie płaci Twój gość – za łóżko, czy za święty spokój?
Jeśli następnym razem podczas spotkania z działem sprzedaży lub właścicielem usłyszysz: „Nie możemy zażądać takiej kwoty, to przecież ten sam pokój standardowy co zawsze”, połóż na stole puszkę Coli. Jeśli ten prosty napój może z powodzeniem obronić siedem różnych poziomów cenowych, Twój hotel może zrobić to tym bardziej.
Oto projekt Macierzy Wartości i Dystrybucji (Zasada Puszki Coli w Hotelu), którą wstawimy na koniec rozdziału. Przygotowałem ją tak, aby pokazywała bezpośrednie przełożenie naszego przykładu na konkretne segmenty, kanały, elastyczność cenową i – co najważniejsze – zalecaną strategię Revenue Managementu.
Często pytacie: „Panie [Twoje Imię/Nazwisko], ale jak zaimplementować tę tabelę, jeśli mój szef/właściciel patrzy tylko na to, czy hotel jest pełny?”. Odpowiadam wtedy: zacznijcie liczyć Net RevPAR (Przychód na dostępny pokój pomniejszony o koszty dystrybucji) i CPOR (Koszt na zajęty pokój). W hotelach sieciowych to podstawa, ale niezależne obiekty często pompują obłożenie przez kanały OTA z prowizją 18-22%, myśląc, że zarabiają, podczas gdy de facto oddają marżę zewnętrznym partnerom. Twoim celem nie jest sprzedaż wszystkich „puszek Coli” w supermarkecie. Twoim celem jest optymalny miks (Channel Mix): trochę zgrzewek hurtowo, trochę w supermarkecie i maksymalnie dużo z najwyższą marżą na „stacji benzynowej” i w „minibarze”.
Klika słów aby lepiej zrozumieć pojęcie POKOJONOCY:
Produkt, który psuje się codziennie. Większość branż sprzedaje rzeczy, które można przechować. Samochód niesprzedany dziś można sprzedać jutro.Buty niesprzedane dziś można sprzedać za tydzień.Telewizor może leżeć w magazynie miesiącami.Hotel nie ma tego luksusu.
Pokój na noc z 12 na 13 maja, który się nie sprzedał, przepadł na zawsze.
Nie można go sprzedać następnego dnia.Nie można go odłożyć na magazyn.Nie można go przecenić w przyszłym tygodniu. To jest dokładnie to, co w revenue management nazywa się: perishable inventory – zapas psujący się w czasie. I to jedna z fundamentalnych różnic między hotelarstwem a większością innych biznesów.
Wiktor Krzemiński
#RevEssence #RevenueManagement #HotelManagement #HospitalityIndustry #RevPAR #Hotelarstwo #HotelBusiness #HospitalityLeadership
